Stichting Opleidingsfonds Levensmiddelenindustrie
  info@sol-online.nl     |     (0318) 64 87 50 Stichting Opleidingsfonds Levensmiddelenindustrie

Flexibiliteitmodule

Individueel roosteren
Het gebrek aan flexibiliteit van het vaste dienstrooster wordt door de organisaties die verder willen op het gebied van individueel roosteren, als de voornaamste reden gezien om over een andere manier van roosteren na te denken. Medewerkers hebben behoefte aan meer flexibiliteit om het werk beter op het privéleven af te kunnen stemmen. Dit komt niet alleen door de zorg voor kinderen, maar ook in de leeftijdsgebonden behoefte van de werknemer. Zo krijgen oudere medewerkers vaker behoefte om vooral doordeweeks te werken en vroege diensten te draaien.

Bij individueel roosteren leidt de optelsom van alle individuele roosters in het algemeen tot een andere inzet van arbeidscapaciteit dan bij traditionele standaardroosters. Hierdoor kan vraag en aanbod van arbeid beter met elkaar in evenwicht worden gebracht. Op basis van een grondige analyse van de werkprocessen kunnen per tijdseenheid minimale en maximale bezettingseisen worden vastgesteld. Per dag en tijdstip kunnen die bezettingseisen anders zijn, ook de behoefte van medewerkers om op bepaalde tijdstippen wel of niet te werken varieert. Door vraag en aanbod te matchen wordt aan beide kanten de flexibiliteit vergroot. Elke planperiode kan een organisatie opnieuw bepalen welke bezettingseisen er op dat moment nodig zijn.

Daarnaast zijner voor werkgevers nog andere in opbrengsten te behalen, zoals hoge verantwoordelijkheid van medewerkers voor en betrokkenheid bij het werk, grotere medewerkertevredenheid en een lager ziekteverzuim.

Telewerken
Telewerken biedt kansen voor het bedrijf en voor de werknemer. Steeds meer werkgevers zien de voordelen in van de persoonlijk invulbare werkdag. De gewonnen flexibiliteit betekent dat er geen tijd aan reizen verloren gaat en er per dag meer tijd overblijft voor werk. Thuis- en telewerkers zijn bovendien productiever dan werknemers die dagelijks naar kantoor komen. Ook het ziekteverzuim is lager: 1 procent minder dan onder niet-telewerkers, met een snotneus en loopogen thuis achter de computer zitten doe je sneller dan naar kantoor komen met dezelfde klachten.

Niet alleen de motivatie verbeterd met telewerken. Ook het fileleed kan worden verzacht. Met telewerken daalt het woon-werkverkeer volgens FNV met ruim 80 miljoen kilometers per week. Daardoor nemen de files en de CO2-uitstoot met meer dan 10 procent af.

Verder zouden telewerkers vaker in de avonduren en weekenden werken. Ook hoeven werkgevers, dankzij de technologische vooruitgangen en de snelgroeiende ICT ontwikkelingen, weinig te investeren om het personeel thuis te laten werken. Bedrijfssystemen zijn er vaak op ingericht. Dankzij snelle internetverbindingen is 's avonds even een e-mail ophalen zo gebeurd.

Daarom staat bijna twee van de drie werknemers in de dienstverlenende sector (60 procent) positief tegenover telewerken. Bij de overheid is dit slechts 40 procent. Tegenover een magere 24 procent van de jongere werknemers (tot 34 jaar) die thuis werken acceptabel vinden, staat 56 procent van de oudere (50 plussers) werknemers te springen om te 'telewerken'.

Van de thuiswerkers verwacht een kwart in het komende jaar nog meer vanuit huis te zullen werken. Het zijn vooral grote bedrijven waar deze verwachtte toename het sterkst is. Het aantal uren dat vanuit huis wordt gewerkt blijft een lichte stijging vertonen. Ook hier is de kloof tussen jong en oud goed te zien. Jongeren werken gemiddeld 7 uur per week thuis, ouderen 15 uur.

Toch zijn er nog bedrijven die het nog steeds heel belangrijk dat hun mensen om klokslag half negen achter hun bureau zitten. Uit onderzoek blijkt jaar na jaar dat bij een op de drie organisaties thuiswerken totaal onbespreekbaar blijft.

E-Learning
Een van de grote voordelen van e-learning is dat medewerkers opleidingen individueel kunnen volgen. Medewerkers hebben tot 24 uur per dag en zeven dagen per week toegang tot de leeromgeving. Werknemers hebben toegang tot trainingsmogelijkheden waar en wanneer ze maar willen, thuis of op het werk. Het leermateriaal kan gemakkelijk in ‘brokjes’ worden verdeeld, waardoor de cursist de stof beter naar eigen behoefte kan opnemen. Het is mogelijk dat medewerkers plaats- en tijdonafhankelijk leren, en dat ze precies datgene leren wat ze nodig hebben, op het moment dat ze het nodig hebben. Na afloop van de opleiding blijft de applicatie bovendien beschikbaar als naslagwerk. Ook bespaart het tijd bij inwerken van nieuwe medewerkers en op het plannen van nieuwe opleidingen. De kennis en vaardigheden van de medewerkers en interne trainers zijn op deze manier makkelijk up-to-date te houden.

Een andere financieel voordeel zit in de ontwikkelingskosten. Een E-learning cursus wordt eenmalig ontwikkeld. Hierna is de leeroplossing beschikbaar voor grote groepen cursisten.

Met behulp van toetsing wordt het kennisniveau bewaakt. Op basis van tussentijds gemeten resultaten wordt eenvoudig bijgestuurd in de leerbehoeften. Hiervoor hoeft niet de volledige cursus gevolgd te worden, maar kunnen ook alleen de aandachtspunten behandeld worden.

Deze technologische ontwikkelingen leiden tot veranderingen op de werkplek. Een magazijnmeester is niet meer nodig om de voorraad grondstoffen te bepalen, maar wel om gegevens vast te leggen van de grondstoffen en informatie te verschaffen. Operators kunnen, dankzij een Personal Digital Assistant (PDA) afnemers veel directer informeren over de stand van zaken van de producten. Cursussen en trainingen vinden vaker via e-learning op de werkplek plaats. De aandacht van opleidingen verschuift van productkennis naar productievaardigheden. Oudere werknemers hebben extra aandacht nodig om de technologie in hun functie-uitoefening te kunnen integreren.

Zelfsturende teams
In zelfsturende teams zijn meerdere medewerkers gezamenlijk verantwoordelijk voor het realiseren van een taak of activiteit. Het onderscheid met 'gewone teams' zit erin dat de functionele indeling die in reguliere teams geldt, in zelfsturende teams vaak achterwege blijft. Alle medewerkers verrichten in principe alle voorkomende taken in het team. Binnen een zelfsturend team is er bovendien meestal geen vaste teamleider: per taak of activiteit neemt een teamlid eventueel de coördinatie op zich.

De overlap van taken en roulerende (eind)verantwoordelijkheid geven goede resultaten: zo neemt in zelfsturende teams de kans op fouten vaak af en neemt de snelheid en continuïteit van prestaties juist toe. Het delen van verantwoordelijkheden, de ontwikkelingsmogelijkheden en het oefenen in nieuwe rollen, motiveren leden van zelfsturende teams vaak tot hoge prestaties.

Het gaat hierbij om nieuwe vormen van organisatie en samenwerking onderzoeken die aansluiten bij nieuwe functie-invullingen voor 55-plussers. Bijvoorbeeld: Om de expertise en vaardigheden van 55-plussers maximaal over te dragen naar de andere medewerkers, wordt een nieuwe organisatiestructuur ontwikkeld van zelfsturende teams waarin 55-plussers een specifieke opdracht krijgen bijvoorbeeld als coach of voor het doorgeven van expertise.

Overwerk voorkomen en arbeidsomstandigheden verbeteren.
Het is zaak om arbeidsomstandigheden te verbeteren en zware beroepen lichter te maken, zodat mensen het werk langer volhouden. Ook moeten mensen tijdig kunnen wisselen van functie, bijvoorbeeld met behulp van scholing, om te voorkomen dat ze opgebrand raken voor hun pensioen.
Ook poolvorming en Outsourcing zijn goede manieren.

Poolvorming:
De arbeidsomstandigheden van de oudere medewerkers zijn goed te verbeteren door de jongeren het fysiek zwaardere werk te laten doen. De oudere medewerker treedt op als coach/begeleider waardoor de jongere medewerker niet opnieuw het wiel hoeft uit te vinden. Op deze manier kan immers de expertise van de oudere medewerker worden ingezet Bovendien leert de jongere direct de werkwijzen en procedures binnen het bedrijf.

Deze activiteit leidt tot betere spreiding van intensief en minder intensief werk. Ervaring heeft geleerd dat de oudere werknemer zich hierbij nuttig en gewaardeerd voelt en deze heeft het gevoel weer actief deel te nemen aan het arbeidsproces. Zelfstandigheid en vrijheid in het werk en het benutten van eigen expertise zijn aspecten van werk die, met name, door oudere medewerkers worden gewaardeerd. Naar mate medewerkers ouder worden is het steeds meer van belang in het werk aan te sluiten bij persoonlijke kwaliteiten.

Uitbesteding/Outsourcing:
Van uitbesteding of outsourcing is sprake, zodra de organisatie uitvoering geeft aan haar strategische besluit om de inzet van een deel van de eigen medewerkers, voor de uitvoering van ondersteunende bedrijfsprocessen niet langer gewenst is om de bedrijfsdoelstelling na te streven. Het bedrijf zal dan een externe dienstverlener of toeleverancier contracteren om de betreffende taken in het vervolg uit te voeren. Bij voorkeur wordt een partij gekozen voor wie de activiteiten in kwestie juist tot de kernactiviteiten behoren.

De flexibiliteit van de eigen organisatie wordt vergroot zodra een dienstverlener of toeleverancier in de arm wordt genomen voor het verrichten van activiteiten die ondersteunend zijn aan het uitvoeren van kerntaken. Eigen personeel ontslaan is niet altijd gemakkelijk en kost soms veel geld, terwijl het beëindigen van de contractuele relatie met een dienstverlener aan het einde van de contractperiode geen enkel probleem oplevert.

Verregaande outsourcing maakt een spontane functieverschuiving naar een
minder belastende job moeilijk of onmogelijk Als een bedrijf bijvoorbeeld veel functies (bijvoorbeeld bewaking, wasserij, schoonmaak, kantine, enz.) uitbesteedt, is er voor ouderen
geen plaats meer in de organisatie.

Leeftijdsbewust beleid - Hou de levensmiddelenindustrie gezond